自2013年开始,业界重点关注于汽车后市场。从用互联网思维整合线上做流量,再到落地的汽服整合,这个过程整整经历了近十年的时间。从润滑油的从业者来看,各个油品公司也在这次互联网的风暴声中从传统的线下走向线上,从幕后走到台前。作为传统产业的从业者,笔者以一个观察者的视角来看互联网,以参与者的角度分析行业成长性。

　　传统油品OEM从制造主机厂网络销售,到现在多渠道互联网OEM,已经形成了很多新的生意模式和机会[1],我们在讨论任何生意模式进化的情况下都要思考一个“入口”的问题。于润滑油而言,作为售后服务体系一个相对高频的产品,其生意模式是紧随不同阶段的互联网形式不断调整的。要进一步了解互联网对于售后油品商业入口的影响,不得不从大的趋势来看这几年汽车后市场的互联网化的进程。笔者当年从事汽车零部件这个行业开始,就和轮毂单元、减震器和车桥等资深从业者探讨过互联网是否对于OES有影响,我们能否用互联网解决售后体系所遇到的问题?但很快这个“入口之争”就来了。

　　首先是O2O的大战,O2O起始于C端的流量之争,C端之争也是高频之争。所谓高频就是我们在用车领域使用频次相对较高的服务,例如燃油加注、保养、保险、洗车,既是高频又是刚需。这是互联网首先要关注的,而关注的主要目的就是快速建立数据流。但以现在的眼光来看C端流量之争的话,就会发现单一的高频项目不能够支撑盈利。如果要坚强地活下去,就不得不利用资本再进行投资和补贴模式,这样就会进入一个恶性循环,当然也是互联网公司不愿意看到的。

　　再有就是增加品类,当年做的最好的模式就是“保险+油品”,但是带来盈利的同时又有新的问题出现。比如在传统的油品经营模式当中存在线下服务与渠道的强烈冲突。虽然各个油品公司使出了很多方法来区别于线下服务和渠道的产品,但是冲突依旧。是传统打败了这个模式?不是!而是这个过程中存在一个转化率的问题。在“高频+跨品类”转化过程中,互联网公司常常发现高频和跨品类可能都无法在一个体验店完成[2]。也就是说,大多数洗车店无法更换轮胎更无法换油,很多保险公司合作的维修点也都有自己的保养产品。其次,跨品类销售时营销成本没有降低,没有产生叠加效应。而传统的渠道本身就有流量,成本相对又低,这样互联网C端的流量成本就要远高于传统渠道。笔者在这一轮的热潮中也选择了一个当年热点的合作伙伴。但通过分析来看,“产品+服务”的整体交付才是最终目的。也就是线下这个场景还是被投资者看清,线下的整合就开始了。这不能说是线上电商模式的失败,而是在产品转化的场景下,大家都看到了服务网络的重要性。

　　紧接着,线下整合服务网络的大潮便开始了。笔者有幸在这个整合阶段也和一些领域大型企业做了沟通和合作。但从传统主机厂OEM售后市场来看,整个服务网络分成了以4S店为主的汽服网络和以各中心备件库为主的备件网络。在之前,传统流通领域的两个服务网络井水不犯河水,即汽服网络解决终端客户的维修、保养(保内、保外)和备件销售,汽配网络更多关注在流通领域的配件、保养品的供应和库存。虽然有互相产业融合和资本互持,但总体来说是互通有无。但互联网来了,到底从业者应该整合线下汽服还是汽配?

　　互联网公司首先考虑的是自营,其次是汽配链,因为这两个类别的联系很自然,经过建立流量和跨品类这个阶段,更多公司看到了服务网络的重要性,自营开店成为快速汽服连锁的首选。不过进入汽服这个行业才发现重资产、低利润、投资回收期长等弊端始终困扰着投资者。那么再看汽配链,预估全国拥有30万汽配链和40万汽服企业[3]。国内由于汽车产业的特点和目前排放法规的密集推出,车辆更新换代速度很快,不论乘用车还是商用车都是这个情况。目前对于整个汽配链上的各个节点,主机厂、中心库、分销商和维修店来说,最大的问题就是库存压力。这也是传统渠道多年的“压货”渠道销售模式造成的。笔者从事汽车零部件行业时,曾经和湖北的一个中心库沟通过,除了保内主机厂“压”货,保外汽车零部件企业也是用“压货”的方式,年年提高任务水平。渠道建立重点是一个“通则不痛”的良性循环,而“压”产生了“胃动力不足”怎么对症下药,这个才是汽配从业者应该反思的。

　　对比发现“汽配链+线上”的方式才是更合适的数字化转型方向。相关从业者可以利用互联网的时效性、信息开放性解决汽配链流通环节和采购环节面临的问题。但是问题又来了,到底谁来做线下?笔者从事传统产业多年,认为在“产品+服务”这个场景转换中,服务“落地”很重要,这个也是未来整合的方向。服务一定是由人在特定场地内完成的,那对于人的因素,标准化、规范化、流程化,场地的因素,便利性、服务项目的支撑等是汽服企业应该重点考虑的。但国内汽服大部分脏、乱、差、服务不透明、流程不标准、从业者素质低、工作环境差、工资低等也是现状,商用车行业更为明显。因此,整个汽服产业的整合虽然已经开始,但路还很长。大家都努力在汽服整合、汽配整合中寻找突破口。可能在不久的将来,我们都很难再定义哪些是汽服企业,那些是汽配企业,融合也许是未来的方向,在你中有我的过程中需要更多的博弈。而在这个过程中,互联网也许是最好的工具。

　　以商用车后市场为例,商用车后市场是一个多品牌、多车型、多使用场景的庞大市场。目前国内商用车保有量约3000万辆,维保规模已超过6000亿元。尽管国内商用车保有量远小于乘用车,但商用车作为生产资料,单车年行驶里程高、维保高频且客单价高,使得整体商用车维保市场规模并不亚于乘用车市场.

　　国内商用车维修端经营备案的门店约20万家,其中约1万家为主机厂授权的服务站。无论是否是授权维修站,由于商用车在不同区域保有量有限,各家维修站都修多品牌车以支撑经营。商用车维修是一个2b的服务市场,维修服务站多在城市郊区的物流集散地周边,与乘用车维保2c服务在门店选址、维保偏好频次和付款方式等各方面都存在明显差异。商用车维修终端商业生态远落后乘用车,且维修服务标准化搭建难度巨大,商用车对全国性维修网络的诉求高于乘用车市场。乘用车具备属地化维修的特征,商用车则需要全国性流动,有约50%异地维修诉求,使得网络化具备规模效应,且随着快递、快运、大车队的兴起,车队组织化提升也在倒逼维修服务向专业化、网络化方向整合。

　　商用车用户在售后配件选择方面,其品牌忠诚度也不高,品牌的选择权主要依赖于修理厂推荐。只要车队、车主对某家修理厂产生信任,修理厂的推荐即会被采纳。以机油为例,修理厂推荐的机油往往是利润最高,市场价格最不透明的。没有形成品牌效应的时候,即便是“美嘉壳”这样的国际品牌,在商用车后市场也不能形成很大的销量和比较高的市场占有率。

　　因此互联网平台与维修门店的合作也希望能带给门店更多赋能。首当其冲的是导流功能。给门店业务,这是互联网平台对实体的最大优势。其次是给门店提供有竞争力的供应链。有竞争力的价格,有品质保障的产品,能够让门店更愿意推荐给其客户使用。解决了供应链的问题,就可以让业务进入良性循环。此外,还可以通过提供金融工具的方式帮助服务门店完善现金流系统,解决其在资金方面的后顾之忧。门店利用自身的维修技术支持终端客户的同时提升了自身的维修水平,最终形成了“一站式服务”的互利过程。

　　未来,整合是最好的抱团取暖。上下游整合,横向多产品及多服务的整合,例如延保政策、二手车数据、二手车残值定价和二手车整备,线上流量和线下服务等方面的整合将是主流。目前国内Auto OEM主机厂拥有最优的线下服务资源,线上对于货源之争已经产生诸多翘楚企业,能否将这两类企业整合,再优化汽配链,这是未来的一个方向。汽服与汽配就像跷跷板两端,现在两端谁也无法压倒谁,不如大家在一起合作,发挥各自特点,共同寻找一个平衡点。

　　(作者简介:许强,中国汽车流通协会专家委员会委员,雪佛龙中国区战略企业客户经理,从事润滑油领域十余年,从事过矿山、水泥、油气田、汽车零部件和汽车等行业领域的大项目开发工作,主导了雪佛龙重点商用车主机厂业务开发和互联网数字转型新项目,拥有多年的实战经验。)

　　参考资料:

　　[1]牟琳,《互联网思维对油品销售企业客户管理的影响及对策》,《石油库与加油站》 2016年第1期39-42,5,共4页

　　[2]孙少平,《对成品油销售企业“互联网+营销”的探索》,《中国市场》 2019年第4期128-129,共2页

　　[3]冯如等,《基于精益生产理论的汽配企业供应链策略研究》, 《大众科技》 2022年第9期175-178,共4页

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